Como franquiciar tu negocio.

Dice el dicho que: más valen muchos pocos, que pocos muchos, y en ésta época de crisis quizás nuestros abuelos tuviesen razón con lo que decían, para variar. Un buen producto o servicio, diferente y con demanda son las tres claves para hacer de tu empresa una cadena. A partir de ahí, estrategia y especial cuidado en la selección de los franquiciados y locales. Toma nota de ésta guía práctica que te ayudará a determinar si un negocio se puede o no franquiciar. Replica tu modelo con éxito!!
Previo a pensar en franquiciar un negocio, debemos considerar y evaluar ciertos aspectos para determinar si un negocio se puede o no franquiciar, entre los que se encuentran:

*Que sea un negocio probado.

*Que sea un negocio con una rentabilidad atractiva

*Que sea repetible, es decir que pueda clonarse con las características uniformes que generan su éxito.
*Que exista una demanda comprobada en el mercado por los productos o servicios del negocio.
*Que el concepto de negocio tenga algún elemento diferenciador o alguna ventaja competitiva importante.

Para saber si un negocio es franquiciable y de qué forma, debe realizarse un diagnóstico de franquiciabilidad dentro de la planeación estrategica del proyecto de franquicia.

La experiencia nos dice que casi cualquier giro de negocio puede desarrollarse bajo un esquema de franquicia, pero lo realmente importante es diseñar e implemetar las estrategias adecuadas para maximizar su éxito y evitar descalabros que puedan originar el fracazo del proyecto de franquicia y consecuentemente el deterioro del valor de nuestra marca.

Desarrollo de un proyecto de franquicia.

Debemos estar conscientes que el desarrollo de una franquicia es quizá el proyecto de crecimiento y expansión más importante y trascendental en nuestra empresa. De ahí la importancia de realizarlo de manera profesional y basado en análisis e investigaciones sustentados, y en la asesoría de firmas consultoras especializadas.

Generalmente, el desarrollo y lanzamiento de un sistema de franquicia sigue las siguientes tres etapas:

I. Planeación estratégica de la franquicia.

II. Instrumentación del proyecto.

III. Comercialización de la franquicia.

I. PLANEACION ESTRATEGICA DE LA FRANQUICIA

La Planeación Estratégica de la Franquicia, es el punto de partida obligado para el análisis y diseño del esquema estratégico de nuestra franquicia y debe ser realizado como una “traje a la medida” de nuestra empresa, por lo que no existen recetas para ello; las estrategias que para una franquicia fueron exitosas, no necesariamente lo serán para otras, aunque sean del mismo giro.

Algunos de los rubros que deberán analizarse son:

* Análisis del concepto de negocio.

* Características del prototipo de unidad en franquicia (Unidad Piloto).

* Evaluación del mercado de clientes del negocio.

* Evaluación del mercado de las franquicias.

* Tipos de franquicias a ofrecer.

* Politicas de territorialidad.

* Perfil del franquiciatario.

* Identificación de programas de capacitación y entrenamiento.

* Identificación de programas de soporte y asistencia técnica.

* Estructura organizacional de la empresa franquiciante.

* Aspectos y compromisos legales.

* Dictamen de la protección marcaria y de los elementos confidenciales.

* Requerimientos de inversión inicial.

* Fuentes de Ingreso.

* Evaluación financiera del proyecto.

* Evaluación financiera del negocio franquiciado.

* Diagnóstico de franquiciabilidad del negocio.

* Proyecciones de expansión de la franquicia.

II. INSTRUMENTACIÓN DEL PROYECTO.

En la Instrumentación del Proyecto debemos desarrollar todos aquellos elementos de nuestra franquicia, que de conformidad con el esquema y desiciones generadas en la Planeación Estrategica, serán herramientas fundamentales de la franquiciante para formalizar la relación con sus franquiciatarios y transmitirles el Know How del negocio. Dichos instrumentos serán:

* Los Manuales de la Franquicia (de Operaciones, de Procedimientos Administrativos, de Imagen Corporativa,de Instalaciones, entre otros).

* Los Programas de Asistencia Técnica (de Apertura, de “llave en mano”, de Capacitación, de Asistencia Continua, de Supervisión, entre otros).

*El Contrato de Franquicia y todos los contratos relacionados (contrato de suministro, contratos de confidencialidad, etc.)

III. COMERCIALIZACION DE LA FRANQUICIA

En la Comercialización de la Franquicia debemos determinar las estrategias y herramientas que nos ayuden en la promoción y generación de potenciales franquiciatarios, identificando las formas y mensajes adecuados por medio de los cuales podamos llegar al inversionista que cumpla con nuestro perfil de franquiciatario.

Primero, con quienes ya nos conocen, como clientes, proveedores, prestadores de servicios, en general entre las relaciones comerciales de nuestro negocio, quienes pueden llegar a ser viables franquiciatarios.

Después, en aquellos eventos y medios especializados que nos permitan llegar al target de nuestra franquicia con el menor desperdicio de publicidad y de los costos de promoción, entre ellos podemos mencionar:

* Revistas especializadas

* Ferias de franquicias

* Ferias empresariales

* Ferias de nuestra industria o sector

* Portales de internet especializados en franquicias

* Directorio de la Asociación Mexicana de Franquicia

* Publireportajes en periódicos y revistas

* Publicidad directa con el apoyo de bases de datos.

Aunado a ello, para poder vender nuestra franquicia vamos a requerir de ciertas herramientas fundamentales, como:

* El brochure o folleto de la franquicia

* La presentación de la franquicia

* El cuestionario o solicitud de franquicia

* La Circular de Oferta de Franquicia, diseñada con una orientación publicitaria y de conformidad con los requisitos legales señalados en el artículo 65 del Regalmento de la Ley de Propiedad Industrial

* Cd’s interactivos o vídeos promocionales.

*Página web del negocio y de la franquicia.

La definición del concepto de negocio y su valoración financiera.

Una empresa que decide crecer en red, crear franquicia tendrá que asumir el compromiso de acometer determinadas funciones y una de ellas será la de crear y permanentemente perfeccionar el concepto de negocio objeto de la franquicia.

Esta definición tendrá que partir de las unidades de negocio que la empresa ya hubiera venido explotando desde hace tiempo y que le hayan permitido adquirir la experiencia a franquiciar. Sin embargo, es posible que en dichos negocios haya que realizar ciertos cambios y adaptaciones para garantizar su apertura en otros mercados y su adecuada explotación y rentabilidad cuando vaya a ser un tercero (el franquiciado) quien lo explote.

Así, será preciso analizar las principales características y planteamientos del negocio con el objeto de verificar el cumplimiento de todos y cada uno de los requisitos que toda actividad empresarial debe establecer a efectos de su franquiciamiento y así poder concretar las diversas modalidades u opciones de negocio que resultarán objeto de una futura propuesta de franquicia.

Entre otros aspectos será preciso concretar un modelo de franquicia teniendo en cuenta los siguientes apartados de análisis y definición:

–      Concreción y potenciación de elementos diferenciales e innovadores con respecto a propuestas competidoras.

–      Definición detallada de los objetivos de posicionamiento en el mercado.

–      Delimitación de los activos estratégicos de los que dispone la empresa y de aquellos otros que deban definirse y con los que se beneficiará la competitividad de los establecimientos de la cadena.

–      Definición de posibles modalidades de negocio por concepto del punto de venta, variables de oferta, superficie de negocio, entornos ubicacionales, etc… Esto permitirá abordar una estrategia de expansión más dinámica y abierta y por tanto aumentar las perspectivas de negocio de cada franquiciado.

–      Configuración de la oferta comercial, esto es el la limitación del surtido de productos y servicios que se venderán a través de los establecimientos integrados en la red.

–      Determinación de la política de compras. La franquicia podrá llevar a cabo una centralización de las funciones de suministros, lo que conllevará el stockaje de productos, o bien aportar a los franquiciados una relación de proveedores homologados a los que realizar los pedidos para que procedan al suministro directo a los establecimientos.

–      Enumeración de las particularidades del local de negocio en el que desarrollar la actividad y que deberán contemplarse a la hora de iniciar acciones de búsqueda. Superficie, fachadas, accesibilidad, visualización, instalaciones, características técnicas, posibles limitaciones normativas para su apertura y/o ubicación,…

–      Descripción del mercado de implantación y en concreto, las principales variables poblacionales y enfoque mercadotécnico del ámbito zonal de actuación. Esta información resultará básica de cara a una correcta planificación de expansión, evitando la concesión de espacios insuficientes que dificulten las posibilidades de éxito de los establecimientos, o de espacios excesivamente amplios que impidan una correcta cobertura de la demanda y minoren el posible dimensionamiento de la red.

–      La estructura de personal y los aspectos organizativos de un punto de venta franquiciado de acuerdo a cual sea la modalidad de negocio en que consista. Igualmente será preciso definir perfiles, funciones y políticas de recursos humanos.

–      Definición del plan integral de marketing a aplicar uniformemente en todos los centros de la red.

–      Relación de las dotaciones técnicas y de equipamientos de una unidad de negocio.

Una definición de estas características nos permitirá realizar una valoración económico-financiera de gestión que observe una muy detallada relación de partidas de inversión y una previsión de las oportunidades de negocio.

En concreto, el franquiciador tendrá que verificar la viabilidad financiera de una unidad franquiciada tipo y realizar un plan financiero que presente al menos el siguiente contenido:

–      Plan de inversiones.

–      Plan de financiación.

–      Presupuesto de personal.

–      Previsión de ventas.

–      Presupuesto anual.

–      Pérdidas y Ganancias.

–      Cash flow.

–      Balance de situación.

–      Proyección de resultados.

–      Punto de equilibrio.

–      Plazo de amortización.

–      Análisis de rentabilidad.

Por ejemplo: Franquiciar un sándwich! Eso hizo la compañía familiar Rodilla a mediados de la década de 1990. Ante el éxito de este tipo de comida y tras haber abierto varios establecimientos en Madrid, se optó por la fórmula de la franquicia para seguir aumentando un negocio que creó Antonio Rodilla en 1939, al adquirir una pastelería en la madrileña Plaza de Callao. Actualmente, la cadena cuenta con 84 establecimientos bajo este régimen y vende anualmente 40 millones de sándwiches.

Una de las ventajas que ofrece la tienda en cadena es que permite crecer de forma rápida; ahorrar costes porque son otros quienes invierten en las nuevas tiendas; implica un menor riesgo que un negocio propio, y se puede disfrutar de sinergias y economías de escala. No obstante, franquiciar no es la panacea: la marca se deja en manos de otros y aumenta la posibilidad de error. “La selección del franquiciado es fundamental, ya que equivocarse en el perfil puede llevar al cierre del establecimiento”, avisa Pablo Gutiérrez, director general de operaciones de MundoFranquicia Consulting.

Para tener todo bajo control en el modelo de la tienda en cadena, conoce qué aspectos se deben tener en cuenta para franquiciar un negocio:

Contar con un buen producto o servicio. La oferta de la enseña ha de ser distinta e innovadora en su composición, en su fórmula de presentación o en la técnicas empleadas para su venta. Gutiérrez aconseja que “el producto tiene que ser homogéneo en cualquier punto de venta de la red, mostrar una buena relación calidad precio y permitir al futuro franquiciado un margen de rentabilidad”.

Un negocio probado. Si la empresa propia no tiene éxito, no es aconsejable entrar en el sector de la tienda en cadena. Eduardo Abadía, gerente de la Asociación Española de Franquiciadores (AEF), explica que “es fundamental que cualquier negocio haya sido testado previamente en centros propios. Sólo una vez que se ha comprobado la aceptación del producto y su buen funcionamiento es el momento adecuado para realizar un proyecto de franquicia”.

También hay que asegurar una demanda y un mercado amplio. Es decir, no es recomendable comenzar a franquiciar sin estar seguro de la existencia de clientes potenciales.

Realizar una buena estrategia. El futuro franquiciador debe plantearse qué tipo de enseña quiere, cuáles van a ser las expectativas y si éstas se pueden cumplir. Santiago Barbadillo, director de Barbadillo Asociados, aconseja hacer un diseño de proyecto de franquicia. Éste debe contener las condiciones económicas (canon de entrada, royalties, margen de negocio, etcétera); el modelo de funcionamiento; los resultados y la rentabilidad que se espera conseguir; y los aspectos jurídicos, como el tipo de contrato que se celebrará con el franquiciado y las condiciones que tendrán que cumplir las partes.

Elegir el momento. La decisión de entrar en franquicia se debe, sobre todo, a una necesidad de expansión. Miguel Ángel Oroquieta, subdirector de Tormo Asociados, apunta que el empresario debe analizar a qué se debe el crecimiento de su negocio: “¿Es el mercado o es por que soy mejor que mis competidores? Hay que estudiar qué aportará la empresa al sistema y a los consumidores”.

Expansión selectiva. La franquicia implica que un tercero va a gestionar una marca y, por tanto, el dueño perderá cierto control. La elección adecuada del franquiciado, así como la ubicación de los locales son vitales para el éxito o el fracaso del negocio como parte de una cadena. El socio debe aceptar todas las condiciones, no alterar el modelo de negocio y conseguir los objetivos marcados.

Otros ejemplos:

Comida rápida de calidad

Los Álamos es un restaurante dedicado a la fast food premium que abrió por primera vez hace doce años en la sierra madrileña. Después de comprobar su rentabilidad y la buena aceptación por parte del público de su cocina, que aúna la comida rápida con la tradicional, su fundador Gerardo Sanz va a comenzar a operar como franquicia este año: “Esta fórmula nos permitirá crecer sin alterar nuestra estructura y con garantías en cada localización”. Esta franquicia requiere una inversión de 164.120 euros y el plan a corto plazo es conseguir unidades franquiciadas.

Ayuda financiera para pymes

Un negocio dedicado a dar soluciones financieras a autónomos y pymes con siete años de experiencia en los que ha proporcionado financiación a un 85% de los clientes han hecho que la empresa Gefinsa comience a operar como comercio asociado. “Es el método más seguro para prestar nuestro servicio por todo el país y para poner en marcha un negocio propio”, explica David Jiménez, director ejecutivo de la marca. Su inversión asciende a los 10.000 euros para oficinas de 50 metros cuadrados, y los planes inmediatos incluyen abrir diez franquicias. El largo plazo implica 50 locales.

Heladerías tradicionales

La red Smöoy comenzó su actividad hace año y medio tras cuatro generaciones fabricando helados al estilo tradicional. “En nuestras heladerías había aumentado el consumo de sabores light y de helados de yogur. Así que fusionamos ambos conceptos para crear Smöoy”, expone Nuria Martínez, gerente de la cadena, quien añade que “para franquiciar hay que tener en cuenta la experiencia, la imagen y un buen producto”. Lo más difícil es, según Martínez, dar con el franquiciado, “porque no todos están preparados para gestionar un negocio”; y la ubicación del local. Tienen 45 establecimientos operativos.

La franquicia en España se establece como una relación empresarial en virtud de la cual franquiciador y franquiciado mantienen una serie de obligaciones y derechos. Mientras que el franquiciador estará obligado a una transmisión de experiencias, a la cesión de uso de derechos de marca y a la prestación de una asistencia continuada, el franquiciado tendrá derecho a explotar la franquicia a cambio de unas contraprestaciones financieras.

En definitiva una franquicia se asienta bajo una serie de formalidades financieras que permitan al franquiciado poder acceder a las ventajas que le otorgarán su posición en el seno de la red y al franquiciador ver convenientemente rentabilizada su función asistencial y formativa.

Dentro de la financiación e inversión de franquicias, la franquicia representará para el franquiciador una muy amplia relación de conceptos de ingreso, los cuales compondrán el denominado cuadro de obligaciones financieras al que tendrán que atender los franquiciados.

Una de las características que diferencian a la relación contractual de franquicia en España de otras fórmulas de asociacionismo comercial como las cadenas voluntarias, la afiliación contractual o las centrales de compras, es la obligatoriedad de que en la misma se plasme la previsión de una asistencia inicial y continuada al franquiciado/asociado.

La ausencia contractual de este requisito, de la cesión de marca, la obligatoriedad de transmitir el saber hacer o de formar al franquiciado/asociado, ubicaría directamente la relación jurídica definida en alguna de las formas de asociacionismo comercial anteriormente indicadas.

La asistencia, entendida como el apoyo y seguimiento, inicial y continuado, del franquiciado sustentado en un sistema de comunicación interna y unos recursos humanos adecuados para dicha función, puede ser técnica, comercial, e incluso financiera y jurídica, debiendo definirse de forma precisa en el contrato de franquicia los extremos que incluye.

El crecimiento continuado de la cadena obligará al franquiciador a mejorar de forma permanente los canales de comunicación interna y a ampliar los recursos humanos destinados a este fin, con el objeto de mantener el servicio de asistencia a un nivel acorde a las expectativas determinadas en el contrato.

La frecuencia de la asistencia será la reflejada en el contrato y las posibilidades varían desde los supuestos en los que se establece que se prestará siempre que el franquiciador lo estime oportuno hasta aquellos en los que la periodicidad del contacto quede perfectamente definida.

Las peculiaridades y necesidades inherentes a cada cadena franquiciadora imposibilitan desarrollar una relación cerrada de conceptos asistenciales por lo que se plantea a continuación un listado de prestaciones habituales en función del momento en el que se acomete la asistencia.

La asistencia en el momento de apertura del negocio engloba el conjunto de asistencia técnica, comercial, financiera y jurídica que presta el franquiciador al franquiciado para facilitar la puesta en marcha del negocio propio.

De esta manera cabe destacar la asistencia para:

–      Buscar un local con características técnicas adecuadas y montarlo según las normas de diseño y decoración propias de la cadena franquiciadora.

–      Realizar estudios de mercado que permitan abrir el local en una ubicación idónea y con un stock inicial acorde con las necesidades de la demanda prevista.

–      Conseguir financiación para el proyecto. Algunas cadenas franquiciadoras alcanzan acuerdos con entidades financieras para que sus franquiciados se beneficien de una financiación preferente para invertir en franquicia.

–      Preparar, a nivel formativo, al franquiciador y al personal a su cargo. La formación se adecuará al grado de conocimiento que cada una de estas figuras debe tener de las características de la franquicia.

–      Inaugurar el establecimiento franquiciado. En algunos casos se prevé dentro de estos programas la presencia del franquiciador o de personal a su cargo en periodo de inauguración y puesta en marcha del negocio.

–      Diseñar campañas de lanzamiento locales.

Superada la etapa de apertura del establecimiento se recoge en este concepto el seguimiento y apoyo que el franquiciador debe prestar al franquiciado durante toda la vigencia del contrato.

De esta manera, entre otros muchos aspectos, cabe destacar la asistencia del franquiciador para:

–      Formar continuamente y reciclar los conocimientos del franquiciador y su personal.

–      Transferir información sobre las modificaciones que se produzcan, entre otras, en la actualización del modelo de negocio.

–      Coordinar la publicidad nacional y local y garantizar la adecuación de esta última a las directrices de difusión de marca diseñadas por la central.

–      Actualizar los manuales de negocio.

–      Desarrollar sistemas operativos, comerciales y de gestión novedosos que favorezcan la evolución del modelo de negocio y aporten competitividad a la red.

–      Cooperar en la resolución de problemas puntuales que se planteen al franquiciado.

Como se ha indicado, la asistencia, especialmente la que se presta de forma continuada durante el periodo de explotación del negocio, precisa de un sistema de comunicación interna perfectamente estructurado.

Partiendo de esta premisa, las prestaciones asistenciales generales de este periodo se basarán en circulares, boletines informativos, e-mails y preferentemente en el desarrollo de una intranet adecuada a las dimensiones de la cadena franquiciadora.

La formación continuada y de reciclaje se abordará, generalmente, a través de cursos y sesiones formativas previamente planificadas y dirigidas bien a la totalidad de los franquiciados, bien a aquellos en los que se hubiera detectado alguna que otra deficiencia de gestión. No obstante, en este aspecto, la asistencia que precisa un trato más personalizado suele tener en el contacto telefónico o la visita del franquiciador, o personal cualificado de la central, su máxima forma de expresión.

El Precontrato o Contrato de Opción de Compra.

El Precontrato, o Contrato de Opción de Compra, es un documento jurídico previo a la formalización definitiva de la relación jurídica que vinculará al franquiciador y al potencial futuro franquiciado a través del contrato de franquicia.

Mediante este documento, que garantiza la confidencialidad de la información compartida, las partes acceden a un conocimiento recíproco más profundo, que permitirá sentar las bases de una futura relación del nuevo negocio.

Considerando que el potencial futuro franquiciado reúne los requisitos básicos de adecuación al perfil demandado, el precontrato regula la relación de las partes durante un periodo de tiempo variable (normalmente entre treinta y noventa días), en el que el franquiciador realiza la prestación al franquiciado de los primeros servicios de asistencia a la apertura y, en definitiva, comienza a transmitirle su saber hacer, amparado, claro está, en la confidencialidad que le asegura el documento.

Por su parte el candidato, como garantía del compromiso de confidencialidad hacia la formación/información que va a recibir durante este plazo, suele estar obligado a anticipar un porcentaje del canon de entrada.

A efectos del franquiciador, la superación o no por parte del candidato de los condicionantes delimitados en el clausulado del precontrato, constituye la última fase de un proceso de reclutamiento correctamente diseñado, que garantizará el acceso a la cadena franquiciadora de emprendedores involucrados con el proyecto de expansión.

De forma esquemática, la estructura de un Precontrato será la siguiente:

1. Identificación de las partes contratantes.

2. Declaración de intenciones de las partes.

3. Reserva de zona y formación/información que se proporciona.

4. Plazo para ejercitar el derecho de opción de compra.

5. Forma y consecuencias de no ejercitar el derecho de opción de compra.

Durante el plazo establecido en el Precontrato, como se ha indicado, las partes profundizan en el conocimiento recíproco y desarrollan una serie de acciones previstas en el documento jurídico, que permiten consolidar la confianza mutua que debe regir sus futuras relaciones franquiciador-franquiciado.

De esta manera, el Contrato de Opción de Compra, permitirá al franquiciador:

1. Informar al potencial futuro franquiciado respecto a aspectos esenciales y confidenciales para el público general del modelo de negocio.

2. Determinar claves de cooperación básica que el franquiciado debe comenzar a desarrollar en este periodo (identificar puntos de distribución, formalización de licencias administrativas, solicitar permisos, acceder a la financiación requerida…).

3. Dinamizar el crecimiento de la red.

4. Constatar, en relación a su receptividad hacia la formación/información proporcionada sobre la franquicia y al cumplimiento de las claves de cooperación básicas establecidas, la idoneidad del candidato.

5. Estudiar el mercado de implantación y, en definitiva, verificar la viabilidad mercadológica de la concesión que se plantea.

6. Analizar la viabilidad financiera de la operación.

7. Realizar una exposición detallada de las condiciones de otorgamiento de la franquicia e iniciar, en su caso, un proceso de negociación con el franquiciado.

En este periodo el candidato, por su parte, tendrá derecho a:

1. Valorar la formación/información recibida del franquiciador. Esta información, por su carácter confidencial y revelador de aspectos inherentes al modelo de negocio (determinados informes operativos, como por ejemplo, los correspondientes al entorno de mercado en el que realizar la búsqueda del local; ratios de gestión precisos para lq realización de análisis financieros de la unidad,…), no es de dominio público y es en este momento cuando el candidato podrá examinarla con detenimiento.

2. Decidir sobre la conveniencia o inconveniencia de su incorporación a la cadena franquiciadora.

Teniendo en cuenta esta situación de análisis recíproco, el franquiciador y el potencial futuro franquiciado podrán, dentro del periodo de tiempo determinado precontractualmente para hacerlo, alcanzar las siguientes conclusiones:

1. El franquiciador puede concluir que el candidato no resulta idóneo para incorporarse a la red, en cuyo caso podrá revocar la opción de compra.

Generalmente, la revocación conlleva la devolución del porcentaje del canon de entrada aportado por el candidato, descontando del mismo los costes correspondientes a los estudios y trabajos realizados por el franquiciador. No obstante, en algunas enseñas, esta devolución no se contempla. En este caso, esta cantidad retribuye al franquiciador en virtud del perjuicio que supone para él la reserva temporal de zona realizada en favor del potencial franquiciado y la asistencia e información/ formación desvelada.

2. El candidato, tras este periodo, puede decidir no firmar el contrato y liberar la opción preferente de compra de la franquicia que había adquirido, incurriendo en la pérdida total o parcial de las cantidades desembolsadas.

3. Finalmente contrastada recíprocamente su idoneidad, ambas partes pueden confluir en la voluntad de firmar el Contrato de Franquicia.

En estas circunstancias, el porcentaje del canon de entrada anticipado en garantía en la firma del Precontrato, se deduce del canon de entrada que debe abonar el franquiciado con la firma del Contrato.

Funciones del franquiciador.

El franquiciador es un empresario que, decidido a acometer un proceso de expansión mediante una red de empresas, en definitiva crear franquicias de su empresa, reúne en su persona experiencia en el sector de actividad, un saber hacer de éxito contrastado en centros piloto propios, la propiedad de la marca y unos recursos financieros suficientes para acometer el crecimiento del negocio.

Este último factor y la fórmula de expansión elegida se vinculan, definitivamente, en la necesidad de que la empresa franquiciadora asuma una estructura y organización adecuada, más compleja, con nuevos departamentos, puestos y funciones, que permita formar, informar y asistir a los franquiciados, ejecutores y responsables, en última instancia, del crecimiento de la enseña.

En este sentido, y para que el proceso de desarrollo en franquicia se adecue a los intereses de las partes, el contrato de franquicia, además de las obligaciones del franquiciado, debe prever las funciones y obligaciones del franquiciador y su estructura.

Independientemente a las funciones inherentes al modelo de negocio individualmente considerado, el franquiciador debe asumir, sin ánimo de hacer una enumeración exhaustiva, las siguientes obligaciones y responsabilidades:

1. Conocimiento del mercado y el sector de actividad.

El franquiciador debe ser capaz de asesorar al franquiciado, sobre las características y estructuras del sector y el mercado en el que este va a desarrollar su actividad.

Para cumplir con esta premisa, el franquiciador se basará en la propia experiencia y en la información filtrada del uso de cualquier herramienta que potencie dicho conocimiento (estudios de mercado, análisis sectoriales, estudios mercadotécnicos….).

2. Concesión temporal de la licencia de marca y de los signos distintivos de identificación.

El franquiciador deberá garantizar al franquiciado la validez del derecho cedido así como la cooperación en la difusión y notoriedad de la marca.

3. Formación y asistencia, inicial y continuada.

El franquiciador debe transmitir al franquiciado su saber hacer de forma previa al inicio de la actividad, prestándole asistencia técnica a la apertura y formación inicial, durante el momento de la apertura, con su presencia o la de un colaborador experto, y permanentemente mientras este vigente el contrato, mediante circulares internas, boletines informativos periódicos, convenciones, cursos de reciclaje y promoción y difusión de la marca.

Igualmente, deberá desarrollar canales de comunicación recíprocos que permitan al franquiciador informar al franquiciado y a éste ponerse en contacto con la central para transmitirle sus dudas y problemas puntuales, con el objeto de que la central franquiciadora colabore, desde la experiencia, en su resolución.

4. Garantía de aprovisionamiento.

Independientemente del peso específico que tenga el aprovisionamiento centralizado en cada modelo de red de franquicia, la central franquiciadora deberá garantizar al franquiciado el suministro de los productos pactados de forma puntual, fluida y suficiente.

Adicionalmente, resulta clave, especialmente si existe una cláusula contractual de aprovisionamiento en exclusiva, que los suministros ofertados al franquiciado incluyan un surtido lo suficientemente amplio y al precio más competitivo posible.

5. Estructura y recursos financieros.

Con el objeto de que el franquiciador pueda coordinar y potenciar el esfuerzo de difundir la marca, formar, informar y asistir a la red, aprovisionarla centralizadamente y mantenerse permanentemente al corriente de la evolución del sector y el mercado, deberá dotarse de una estructura coherente al esfuerzo y la complejidad que estas acciones implican.

El franquiciador neófito deberá, en este sentido, asumir la necesidad de reestructurar su organigrama empresarial para adecuarlo a las implicaciones derivadas del proceso de expansión.

Es decir, deberá superar las pautas de funcionamiento de la pequeña o mediana empresa y asumir las necesidades estructurales de una organización que progresivamente irá siendo más grande y compleja.

Resulta esencial, que la central franquiciadora se dote de una estructura adecuada en medios y recursos humanos para poder asistir a los franquiciados de quienes en ningún momento debe olvidarse su carácter de “socios” y no de subordinados.

El franquiciador veterano deberá estar dispuesto a adecuar de forma permanente su organización a las necesidades patentes o latentes detectadas en la red.

Ambos posicionamientos exigen una solvencia financiera suficiente de la central franquiciadora así como una voluntad de destinarla, al menos en parte, a la mejora permanente de la cadena de franquicia.

No cimentar suficientemente la estructura organizativa y mantenerla, puede suponer una fuente permanente de conflictos con los socios franquiciados y, a la larga, la desaparición de la cadena de franquicia.

6. Control y evolución del sistema.

Un buen franquiciador será aquel que adecue su estructura a un permanente y sustancial seguimiento de la actividad de sus franquiciados. Un control que deberá tener por objeto en todo momento la detección de debilidades que puedan poner en peligro la rentabilidad de los negocios franquiciados y, en definitiva, la propia continuidad de la enseña.

Esta acción de control podrá ejercerse a través de muy diversos procedimientos como, por ejemplo, sistemas informáticos en red, visitas periódicas a las unidades de negocio, la intervención permanente de un controller o, simplemente, mediante la consecución de datos directamente obtenidos por el franquiciador con o sin el conocimiento de sus franquiciados (es el caso de fórmulas de cliente misterioso empleadas en muchos franquicias).

Será precisamente en este control en el que el franquiciador deba asentar un feed back que le permita mejorar su modelo de negocio y franquicia y permitir que éste se adapte a las exigencias no sólo de su estructura empresarial, sino de las empresas de sus franquiciados y, lo que es más importante, del mercado en general.

El Contrato de Franquicia.

El Contrato de Franquicia es el documento en el que se determinan las que van a ser las directrices reguladoras de las relaciones entre franquiciador y franquiciado, así como los derechos y obligaciones de unos y otros durante la vigencia del mismo.

A través del Contrato, el franquiciador aporta elementos materiales e inmateriales (su marca, saber hacer, asistencia y formación) propios e inherentes al negocio objeto de franquiciamiento, en tanto que el franquiciado se compromete a abordar una serie de obligaciones financieras a modo de contraprestación (canon de entrada, aportaciones periódicas en concepto de royalties, aportación a fondos de marketing,…).

La relación entre franquiciador y franquiciado deberá plasmarse en el Contrato de Franquicia atendiendo a criterios de equilibrio, confianza recíproca y lealtad, en la medida que este documento deberá regir la totalidad de circunstancias que se planteen a las partes contratantes durante la vigencia del mismo.

El Contrato de Franquicia es un Contrato intuitu personae, o lo que es lo mismo, se celebra con una persona determinada que cumple con unas características de experiencia, formación y conocimientos previos concretos.

De esta forma, y como norma general, el Contrato de Franquicia tiene únicamente validez entre los firmantes.

Su duración debe ser la suficiente para permitir al franquiciador difundir su marca en el mercado objetivo y al franquiciado amortizar su inversión en la franquicia y obtener un beneficio.

En este sentido, suele fijarse como plazo adecuado de vigencia del contrato un periodo equivalente al doble del periodo de recuperación de la inversión inicial. Este plazo oscila, en la mayor parte de los contratos vigentes, entre los tres y cinco años, salvo en el caso de los contratos relativos a franquicias industriales, en los que este periodo asciende, normalmente, hasta los diez años como consecuencia de la mayor inversión inicial que conllevan.

El Contrato de Franquicia debe ser entendido en todo momento como una herramienta en virtud de la cual las partes, empresarios independientes, van a asumir una serie de obligaciones y derechos equilibrados que permitan impulsar el negocio propio de forma coordinada y alcanzar el beneficio individual y conjunto que franquiciador y franquiciado persiguen.

El principio último que debe regir el Contrato de Franquicia en su elaboración, es la confianza recíproca de las partes contratantes y no la sujeción del franquiciado a condiciones o a medidas de control desproporcionadas.

Para que el documento jurídico que vincule a las partes tenga la consideración de Contrato de Franquicia, deberá conllevar, necesariamente, no solo la cesión del uso de la marca sino también las condiciones en que se va a transmitir la formación y asistencia continuada.

Con el objeto de plasmar adecuadamente todos los aspectos que van a delimitar las relaciones entre franquiciador y franquiciado, la conceptualización del modelo de negocio, así como las características de la formación y asistencia que se proporcionará, resulta conveniente que el Contrato sea redactado, de forma provisional, por personal, interno o externo, de la empresa franquiciadora, adecuándose posteriormente a los tecnicismos jurídicos mediante la redacción definitiva de un abogado.

El Contrato de Franquicia, para garantizar una regulación adecuada de la relación que vinculará a las partes durante el plazo de su vigencia, deberá abordar, como mínimo, los siguientes contenidos:

– Exposición de intenciones de las partes.

– Identificación exhaustiva de las partes contratantes, bien sean personas físicas o jurídicas.

– Descripción de la experiencia del franquiciador, datos esenciales de la franquicia y titularidad de los derechos de marca.

– Descripción de la experiencia del franquiciado, conocimientos experiencia y formación previas.

– Declaración de cumplimentación del deber de información al franquiciado con tiempo suficiente para decidir su incorporación a la cadena franquiciadora.

– Objeto de la franquicia; se especificará la actividad a la que se dedica la franquicia así como el lugar donde desempeñará su actividad el franquiciado.

– Identificación de los signos distintivos de la enseña, condiciones de la cesión de los mismos y límites en cuanto a su utilización, durante y tras la vigencia del contrato, por parte del franquiciado.

– Obligaciones del franquiciador y del franquiciado; se tratarán aquí aspectos relacionados con el saber hacer que se transmite, asistencia, tanto inicial como continuada, formación/información, marca, cánones, zonas de exclusividad, medidas de control, obligación de confidencialidad.…

– Descripción de las funciones de las partes contratantes en el funcionamiento de la franquicia.

– Duración, renovación y término del contrato.

– Estipulación para la resolución de desacuerdos entre las partes y la jurisdicción competente.

– Firma de los contratantes.

El conjunto de artículos del Contrato de Franquicia, con el contenido arriba expresado, deberá verse complementado con todos los Anexos necesarios para facilitar la delimitación de aquellos aspectos que lo requieran.

Como principales obligaciones financieras del franquiciado destacaremos las siguientes:

Derecho de entrada o de integración.

Es la cantidad que el franquiciador percibirá en contraprestación a la concesión de la franquicia y a los servicios de asistencia a la apertura y puesta en marcha que prestará al franquiciado.

Se desembolsa a la firma del contrato de franquicia, aunque si bien puede ser objeto de pagos anticipados a cuenta realizados con la firma de precontratos o acuerdos de intención.

El derecho de entrada se desembolsa a fondo perdido y suele realizarse con el primer otorgamiento de la concesión y no en sus sucesivas prorrogaciones. No obstante, algunas franquicias sí plantean pagos de nuevos derechos de integración con las renovaciones sucesivas del contrato. Estos pagos suelen ser más reducidos y servirán para dar cobertura tanto a la prorrogación de los derechos de concesión, como a los costes de nuevo adiestramiento, proyectos de renovación de imagen y cualquier otro servicio preciso para la adaptación de la franquicia a las técnicas, sistemas y procesos en vigor en el momento de la renovación.

Por lo general serán cantidades idénticas en todos los mercados de exclusiva, aunque podemos encontrar franquicias que presenten derechos de entrada variables de acuerdo al potencial de mercado de la zona exclusiva concedida.

Inversión de apertura.

En realidad constituye la primera formalidad financiera que se requerirá de cara a la concesión de la franquicia en tanto el franquiciado tendrá que abordar los costes precisos para la configuración y apertura de la unidad de negocio en los términos establecidos por el franquiciador.

Canon de publicidad.

Este canon es la aportación que el franquiciado realizará periódicamente al fondo institucional de marketing de la cadena.

Por lo general se tratará de una cantidad proporcional a la cifra de negocio o una cantidad fija que todos los franquiciados cubrirán por igual.

Royalty de explotación o de funcionamiento.

Constituye la contraprestación financiera a la asistencia continuada que el franquiciado recibirá del franquiciador durante toda la vigencia del contrato.

Suele plantearse como un porcentaje sobre las ventas del franquiciado o como cantidades fijas. No obstante pueden establecerse en muy diversos formatos y modalidades (porcentuales sobre compras o beneficios, crecientes o decrecientes, variables por módulos, mixtos,…).

Por lo general su desembolso se realiza con periodicidad mensual, aunque también podemos encontrar franquicias que lo plantean trimestralmente.

Serán idénticos para la totalidad de los franquiciados de la red ya que al representar una contraprestación a la asistencia de gestión, de no ser así se estaría incurriendo en una perjudicial e injustificada discriminación entre franquiciados.

Otros royalties.

Las franquicias pueden plantear otros tipos de royalties a modo de contraprestación financieras a determinados tipos de servicios. Así podemos encontrar cánones de gestión cuando es el propio franquiciador quien se ocupa de esta faceta y el franquiciado únicamente desarrolla una función inversora.

También podemos encontrar royalties de decoración cuando las unidades de la red establecen un sistema rotatorio de elementos decorativos. O royalties de litigios, cuando los franquiciados generan fondos integrados por la aportaciones de todos ellos para la cobertura de los litigios que puedan derivarse de su responsabilidad en el ejercicio de su función.

Obligaciones de compra.

El franquicador podrá definir y delimitar las fuentes de abastecimiento de la red y establecer los precios de compra para el abastecimiento de sus puntos de venta. Es indiferente que sea el propio franquiciador quien realice las funciones de suministro o que éstas simplemente las concierte con proveedores externos homologados. En este último caso, será este proveedor quien convendrá con el franquiciador el precio y las condiciones de compra en las que se llevará a cabo el aprovisionamiento.

Es por ello por lo que las compras del franquiciado se convierten en definitiva en una formalidad financiera más de este tipo de relaciones empresariales.

Organización de la central franquiciadora

CAPITULO 1.

Relevancia del proceso de estructuración de la central franquiciadora.

Acometer un proceso de expansión creando nuevas franquicias, cualquiera que sea la fórmula elegida, implica necesariamente un cambio en la mentalidad del empresario, quien debe ser consciente del reto asumido y dotarse de una estructura y una organización adecuadas para alcanzarlo.

La capacidad de anticipación a las necesidades que generará el proceso de desarrollo supondrá garantizar, en buena medida, el éxito de la empresa que se acomete – Franquicias de éxito.

Estos razonamientos, aparentemente evidentes, cobran un mayor peso específico en los procesos de expansión en franquicia, donde, habitualmente, el empresario esta inmerso en el ámbito de la pequeña empresa o, incluso, de la microempresa, un negocio propio.

Ambos tipos de organización se caracterizan por su escasa estructuración real y conceptual, así como, por su horizontalidad, confusión y solapamiento funcional.

Partiendo de esta situación, cuando un empresario, propietario de una empresa de estas características, decide trasladar el éxito de su negocio a otros mercados, debe abandonar su mentalidad de regente de uno, dos o tres negocios propios para asumir que, al expandirse, su pequeña empresa debe convertirse paulatinamente en una organización.

Expandirse en franquicia resulta, sin duda, una de las formas más asequibles, desde el punto de vista económico, de desarrollo empresarial, lo cual no obsta para que igualmente deban realizarse una serie de inversiones que, si bien no producen una rentabilidad inmediata, son la base del éxito de la futura cadena de franquicia.

De esta manera, el franquiciador deberá asumir como una inversión clave el dotarse, progresivamente, de un organigrama perfectamente departamentalizado que deberá ser dirigido por personal cualificado.

Una alternativa más económica e igualmente válida, especialmente durante las primeras etapas de crecimiento, es externalizar en una consultora especializada en franquicias las funciones que no puede asumir el franquiciador neófito y su equipo.

Después, sin duda, estos profesionales externos desempeñaran funciones igualmente esenciales de staff externo a la dirección de franquicias e incluso participando activamente en un comité de dirección que tratará cualquier aspecto estratégico relacionado con la franquicia.

La “Organización de la central franquiciadora”:

Establecer una relación de franquicia con empresarios independientes implicará, por tanto, la creación y organización de una central de franquicia capaz de satisfacer las exigencias de formación y asistencia que la citada relación conlleva.

De esta forma el franquiciador, a través de la central y su infraestructura, deberá desarrollar y prestar los siguientes servicios al franquiciado:

–      La central planificará estratégicamente las principales directrices de actuación anual de la enseña y de sus franquiciados.

–      Desde la central se ejecutará el plan de acciones previsto para el proceso de expansión. En este sentido la central comunicará y publicitará a los grupos de interés las características de la franquicia, seleccionará franquiciados, les formará y prestará asistencia técnica y comercial, tanto en el momento de la apertura de los establecimientos como durante la vigencia de la relación contractual. Igualmente, deberá ser capaz de controlar el correcto cumplimiento de las obligaciones de los franquiciados.

–      La central prestará asistencia jurídica puntual a la red.

–      La central deberá definir una política comercial y de márketing para el conjunto de la enseña, recopilando permanentemente información de los establecimientos franquiciados sobre las tendencias de mercado. Esta última circunstancia permitirá a la central innovar permanentemente y diseñar las políticas anteriormente indicadas conforme a las necesidades reales de los consumidores.

–      También deberá identificar proveedores competitivos y de calidad a través de los cuales garantizará un suministro puntual y suficiente para el conjunto de la red.

–      La central acometerá la función de formar, teórica y prácticamente, a los franquiciados y al personal clave que estos deban contratar. En este sentido, la central estará, igualmente, capacitada para definir una política de RRHH para sus unidades franquiciadas.

–      Los distintos departamentos que configuren la central franquiciadora deberán plasmar y mantener actualizados los manuales operativos que les conciernen.

Finalmente será la central la que vele por incorporar la tecnología adecuada para potenciar el rendimiento de la enseña y la que controle y presupueste la actuación financiera de la enseña y su red franquiciada.

CAPITULO 2.

Tomando como modelo estándar una pequeña empresa, la organización de la central franquiciadora abordará las siguientes fases:

1. Inicio de la expansión en franquicia.

En la definición del sistema de franquicia debe plantearse la definición del organigrama de la central como un proceso evolutivo.

De esta forma, para una primera etapa, se crearán los departamentos básicos para que la empresa pueda acometer el proceso de crear nuevas franquicias, expansión en franquicia.

Esto supone que el franquiciador, desde la misma sociedad que rige sus empresas, dirigirá simultáneamente sus negocios propios y el proceso de expansión.

Para ello deberá crear, por lo menos, tres departamentos básicos que tendrán un carácter mixto y  serán; Expansión y Marketing, Administración y Compras y Gestión de Establecimientos Propios.

Normalmente, en esta primera etapa, los departamentos serán dirigidos por el franquiciador y su equipo tradicional, alguna incorporación a la estructura interna y una consultora externa especializada en franquicias, que supla la mayor parte de las carencias estructurales de la central.

En líneas generales, el franquiciador y la consultora planificarán, coordinarán y, en algunos casos, ejecutarán aspectos de la estrategia de expansión, en tanto que el resto del equipo, desde los distintos departamentos, tendrá funciones exclusivamente ejecutivas.

2. Dimensionamiento de la red de franquicia.

Cuando la red comience a adquirir unas dimensiones que dificulten su dirección con la organización anteriormente definida, resulta conveniente crear una nueva empresa que se constituya como sociedad franquiciadora.

En este punto se desgajará la gestión de los negocios propios de la de la red de franquicia, si bien los primeros seguirán beneficiándose de las acciones desarrolladas por la central, como la centralización de compras o el marketing corporativo.

La sociedad franquiciadora financiará el mantenimiento, promoción y crecimiento de la red con los derechos de entrada y royalties de las franquicias.

La nueva sociedad contará con una dirección de franquicias, apoyada por una consultora externa, que, además de planificar y ejecutar los aspectos del proceso de expansión inherentes a la misma, coordinará la actuación de los departamentos de Marketing, Compras, Administración e Informática.

En esta fase, los departamentos subordinados de la dirección de franquicia deberán presentar un mayor grado de profesionalización debiendo comenzar a planificar su propia actuación.

3. Consolidación de la red de franquicia.

En este momento, la central franquiciadora debe funcionar de una forma totalmente autónoma con departamentos totalmente profesionalizados que asumirán las funciones que, siéndoles propias, absorbía, hasta ese momento, la consultora especializada en franquicias.

En este punto, y si la inversión realizada en recursos humanos de calidad ha sido suficiente, la central debe tener una estructura perfectamente departamentalizada en función de sus necesidades, por lo que la colaboración de la consultora externa ya no será necesaria, salvo para desarrollar y resolver acciones y problemas puntuales.

Fuente: http://comofranquiciartunegocio.com/

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